بعد از ۲۰ سال تجربه رهبری برنامه‌های مدیریت تغییر در آمریکا، اروپا و نیوزیلند، مدیر اجرایی BP، فیونا مکلود به این نتیجه رسید که شرکت‌های جهان به مجموعه‌ برنامه‌های مدیریت تغییر آلوده شده‌اند، برنامه‌هایی که منابع انبوهی را مورد استفاده قرار می‌دهند، اما در نهایت امر نمی‌توانند مشکلات مورد نظر را از میان بردارند.

شرکت BP که دفتر مرکزی آن در لندن واقع شده، سومین شرکت بزرگ انرژی جهان می‌باشد. این شرکت در آمد خود را در سال ۲۰۰۸ مبلغ ۳۶۷/۱ میلیارد دلار گزارش کرده است. مکلود، نماینده فروشگاه‌های خرده فروشی BP درایالات متحده و آمریکای لاتین می‌گوید: «آنچه مرا واقعا مبهوت می‌کند این است که چرا بسیاری از برنامه‌های مدیریت تغییر، معمولا قبل از اینکه برنامه اصلی کامل شود، با شکست مواجه می‌شوند.» در کنفرانس اخیر مدیریت در وارتون (دانشکده بازرگانی دانشگاه پنسیلوانیا) مکلود به مدیران توصیه کرد که از خود بپرسند: «چگونه می‌توانیم خود را از اعتیاد به تغییرات نامنظم و جزئی رها کرده و به سمت روشی سالم‌تر برای پیشرفت پیوسته کار حرکت کنیم؟»
تغییرات ناگهانی و بزرگ ممنوع
مکلود اشاره می‌کند بسیاری از برنامه‌های مدیریت تغییر محکوم به شکست هستند، چراکه تغییری که ایجاد می‌کنیم در بلندمدت برای شرکت قابل تحمل نیست، در حالی که ساختار شرکت بتواند پذیرای تغییر مورد نظر باشد، امری کاملا الزامی و حیاتی می‌باشد. تغییرات در سازمان‌ها به چند دلیل با شکست مواجه می‌شوند:
• مدیران جدید معمولا به ایجاد تغییرات بزرگ بیشتر از دنبال کردن برنامه دراز مدت و نظارت بر چگونگی تغییر و نگه داشتن برنامه در مسیر درست خود اهمیت می‌دهند.
• سازمان‌ها معمولا به عادات قدیمی خود بازمی‌گردند، چراکه کارمندان لزوم تغییر را درک نمی‌کنند یا ابزار و آموزش‌های مورد نیاز وجود ندارد تا رویکرد جدید از ثبات لازم برخوردار شود.
• تا زمانی که کسی که می‌خواهد تغییر ایجاد کند، به جای مشاوره با مدیرانی که مسوول اجرای پروژه هستند از گروه یا مشاوران خارج از سازمان بهره می‌گیرد، هیچ تغییری ایجاد نمی‌شود.
مکلود به مدیران توصیه می‌کند که به جنبه انسانی ایجاد تغییر توجه کنند، بدین صورت که با اجرای برنامه‌ها در جای خود، مدیران و کارمندان را به طور کامل درگیر و علاقه‌مند به ایجاد تغییر و تداوم آن در طول زمان نمایند. وی می‌گوید: «به عنوان مدیران تجاری ما در بخش منطقی مساله تغییر بسیار خوب عمل می‌کنیم، یعنی تشخیص می‌دهیم چه چیزی اشتباه است و چگونه باید آن را تصحیح نمود، اما باید توجه داشت که جنبه انسانی تغییر به این معنا که واقعا افراد را درگیر تغییر کنیم نیز به همان اندازه دارای اهمیت است. اگر افراد به طور عقلانی به لزوم تغییر برسند، اما از نظر احساسی نه، بعید می‌دانم تغییر دوام بیاورد.»
برای اینکه کارمندان به پدیده تغییر متعهد و علاقه‌مند شوند، می‌بایست دلیل آن را بفهمند. مدیران می‌بایست اطلاعاتی را ارائه دهند که نشان می‌دهد کجای کار مشکل دارد و ایجاد تغییر چگونه به حل این مشکل کمک می‌کند. مکلود به مدیران توصیه می‌کند: تنها در مورد اینکه چرا می‌خواهید تغییر ایجاد کنید توضیح ندهید بلکه نشان دهید بعد از اتمام کار وضعیت چگونه خواهد شد. افراد نیاز دارند دیدی در مورد اینکه آینده چگونه خواهد بود داشته باشند، پس در این مورد به طور واضح و مشخص عمل کنید.»
مدیران تجاری می‌بایست فهرست تغییرات را داشته باشند، مسوولیت پیگیری در هر قدم از اجرای نقشه را به عهده بگیرند و همواره نتایج را بررسی کنند تا مطمئن شوند تغییرات در طول زمان ادامه دارد. مکلود می‌گوید: «هیچ وقت فکر نکنید که مدیران مساله را کامل متوجه شده‌اند. ممکن است نیاز باشد ده‌ها بار بیشتر از آنچه فکر می‌کنیم برای آموزش، قدرتمند کردن و درگیر کردن مدیرانمان تلاش کنیم.» همچنین اینکه مدیریت تغییر به جای تاکید بر تغییرات بزرگ بر پیشرفت عملکرد روزانه تاکید داشته باشد از اهمیت زیادی برخوردار است. شما می‌توانید از طریق ایجاد ابزار و دادن آموزش‌های لازم، حرکت پیوسته به سمت اهداف مشخص تغییر را مورد سنجش قرار داده و از پدیده معمول بازگشت به عادات گذشته جلوگیری کنید. مکلود می‌گوید: «قراردادها و چارت کاری را در جایی یادداشت کنید. عملکرد افراد براساس همین قراردادها مورد بازنگری قرار می‌گیرد نه چیز دیگری.»
تغییر فرهنگ سازمان در راستای تشویق رفتارهای مطلوب، امری حیاتی برای رسیدن به موفقیت می‌باشد. مکلود می‌گوید: «باید از کسانی که تغییر را در عملکرد روزانه خود پیاده می‌کنند، قهرمان بسازیم نه از کسانی که تغییرات بزرگ ناگهانی و یکباره ایجاد می‌کنند. شما به افراد برای نحوه رفتارشان با مشتری، نحوه تصمیم‌گیریشان، چگونگی ساده کردن کار و… پاداش می‌دهید و از همه مهم‌تر همه اینها می‌بایست در فضای ارتباط باز و همراه با احترام صورت بگیرد. اگر افراد در وضعیت نامعلوم قرار بگیرند و احساس احترام نکنند، تغییر هرگز دوام نخواهد آورد.»
مکلود چگونه شرکت را سود آور کرد؟
مکلود از زمان پیوستن به BP در ۱۹۸۸، در ایجاد تغییر و تحولات کاری، پرورش انواع مهارت‌های مورد نیاز در بخش‌های متنوع بازاریابی، منابع انسانی، عرضه و توزیع در سطح بریتانیا و اروپا تخصص پیدا کرده است. او اصول عملیاتی، استراتژیک و بازاریابی مربوط به تجارت‌های خرده‌فروشی را مدیریت کرده و به تازگی بازسازی امور مربوط به بازاریابی BP در اروپا را به عهده گرفته است. مکلود در سال ۲۰۰۶ به عنوان رییس بخش خرده‌فروشی شرکت در آمریکا انتخاب شد. این اتفاق بزرگترین چالش دوران کاری مکلود محسوب می‌شود، چرا که وظیفه بازسازی تجارت و تبدیل علامت تجاری برای تقریبا ۱۸۰۰ فروشگاه از کالیفرنیا تا پنسیلوانیا، بر عهده او گذاشته شده بود.
پروژه واگذار شده به مکلود قسمتی از عملیات ابتکاری سازماندهی دوباره BP، جهت بالا بردن بهره‌وری شرکت‌ و کم کردن فاصله عملکرد BP با سایر رقبا بود که در اکتبر ۲۰۰۷ شروع شد. هنگامی‌که مکلود برنامه بازسازی خود را آغاز کرد، باید متوجه می‌شد مشکل کجاست و از همه مهمتر اینکه چرا سه برنامه عملیاتی گذشته نتیجه نداده‌اند. او نمی‌خواست همان اشتباه‌ها را تکرار کند.
«مساله کلیدی تعیین کردن هدف کار به طور واضح بود. ما فکر می‌کردیم وظیفه ما تامین بسیاری از فروشگاه‌های کوچک خودکفا و به‌دست آوردن مقدار زیادی سرمایه است،
در صورتی که در واقع هدف ما تبدیل گاز استخراج شده به پول بود و اینکه مطمئن شویم در درازمدت موقعیت ما در بازار امن و مطمئن است. سوال این بود که چگونه می‌توانیم تغییر را به صورتی اعمال کنیم که پایدار بماند.»
او طرحی انتخاب کرد که تغییراتی اساسی را می‌طلبید. از میان ۱۸۰۰ فروشگاه خرده فروشی BP در سرتاسر کشور، ۸۰۰ فروشگاه تحت تملک BP قرار داشت، هر چند این فروشگاه‌ها به طور مستقل عمل می‌کرد. او مدل تجاری را به فروش ۱۰۰% حق امتیاز، تغییر داد. علامت تجاری فروشگاه‌ها را تغییر داد و برنامه‌های بازاریابی جدیدی ارائه کرد که به ایجاد رقابت هرچه بیشتر بیانجامد.
چگونه در کارکنان تعهد ایجاد کنیم؟
فروش ۸۰۰ فروشگاه باعث از بین رفتن ۱۰۰۰۰ شغل در BP می‌شد، این رقم در واقع معادل کل کارکنان در خرده‌ فروشی‌های BP بود. هیچ تضمینی برای کارکنان فروشگاه‌ها وجود نداشت که مجددا توسط کسانی که نمایندگی، به آنها واگذار شده بود استخدام شوند. مکلود و گروهش جهت آماده کردن فروشگاه‌ها برای فرآیند تغییر، در عرض تنها ۱۸ ماه، با مشکلات عمده‌ای در امر مدیریت کارکنان مواجه شدند. آنها می‌بایست کارکنان را تشویق به کاهش هزینه و ارتقای عملکرد می‌نمودند، این در حالی بود که کارکنان با عدم اطمینان بزرگی در خصوص آینده کاری‌شان مواجه بودند.
وجود اطمینان برای ایجاد تغییر کارساز کاملا حیاتی می‌باشد. اگر افراد به کسی که آنها را رهبری می‌کند، خودشان و هدف کارشان اعتقاد داشته باشند، احتمال اینکه بتوانید تغییری پایدار ایجاد کنید که منجر به پیشرفتی پیوسته شود، بیشتر خواهد بود. برای ایجاد اعتماد، گروه او یک طرح تجاری را پیش‌نویس کردند و آن را به بدبین‌ترین افراد در سازمان نشان دادند و از آنها خواستند انتقادات خود را بیان کرده و راه‌های پیشنهادی خود را برای پیشبرد پروژه ارائه کنند. مکلود می‌گوید، او با صحبت کردن مستقیم با کارمندان فروشگاه‌ها و توضیح دادن اینکه چگونه طرح او می‌تواند آنها را در برابر رقبا پیروز کند و نشان دادن همدلی با آنها در خصوص آنچه با آن مواجه می‌شدند، اعتماد آنها را جلب نمود. گروه مکلود برای اینکه کارکنان بدانند چه چیزی از آنها انتظار می‌رود و پیشرفت خود را مشاهده کنند، اهداف اصلی عملکرد را ماه به ماه دنبال می‌کردند و طرح‌های مشخصی جهت کاهش هزینه عملیاتی ارائه می‌دادند. برای جلوگیری از بازگشت به حالت قبل، مکلود به کارمندان وعده داد در صورتی‌که فروشگاه‌ها را با پشتوانه مالی قوی و ایمنی بالا به مالکین جدید واگذار کنند به آنها پاداش نگهداری خواهد داد. وی می‌گوید: «کارکنان انگیزه قوی پیدا کردند تا از سالم بودن مسیر کارها اطمینان حاصل کنند.» ایجاد احساس خوب در افراد نسبت به کارشان، ابزار مهمی در پایداری حرکت ایجادشده می‌باشد. مکلود می‌گوید: «افراد برای ساده کردن و بهتر کردن کارها پاداش می‌گرفتند. اهمیت همراهی،‌ همدلی و رفیق بودن با کارمندان اگر بیشتر از پاداش مالی نباشد، کمتر هم نیست.»
افراد از رهبران خود انتظار برخورد روشن و واضح دارند
ساختار سازمانی BP به فراهم شدن بستر لازم برای تغییر بسیار کمک کرد. مکلود می‌گوید: «ما افرادی داشتیم که می‌دانستند ظرف ۱۸ ماه آینده باید مجموعه را ترک کنند و با انگیزه در تمام دوران کار کردند؛ چراکه ما با آنها بسیار روراست بودیم. افراد از رهبران خود انتظار برخورد روشن و واضح دارند. برنامه‌ریزی برای کاهش ریسک در حالی که گروه ترکیب جدیدی را ایجاد می‌کرد، بسیار حیاتی بود. ما نقشه‌های بسیاری کشیدیم و برنامه‌های خود را قبل از اینکه در بازار اجرا کنیم، امتحان کردیم. در نهایت، بررسی‌های متوالی نشان داد کارمندان در طول دوره تغییر، عملیات را تسهیل کرده و آن را ارتقا بخشیده‌اند، کاهش هزینه‌ ناشی از این امر معادل ۷۰۰ میلیون دلار در سال بود. فروختن فروشگاه‌ها به تنهایی ۱/۲ میلیارد دلار به سرمایه BP اضافه کرد. طبق گفته مکلود، بررسی‌های متوالی نشان‌دهنده ارتقای وجدان کاری و اخلاقی بود، با اینکه ۷۰% افراد می‌دانستند کار خود را از دست خواهند داد. او می‌گوید: «چیزی که بیش از همه به آن افتخار می‌کنم این است که چگونه افراد ما واکنش نشان دادند. شما به عنوان یک رهبر می‌توانید کارهای خارق‌العاده‌ای انجام دهید و این کار را می‌توانید به نحوی انجام دهید که افراد احساس ارزش و احترام کنند.»

در آخر مکلود گفت: «نه تنها شرکت‌ها، بلکه اقتصاد جهانی به رهبرانی وابسته است که دور باطل را می‌شکنند. اقتصاد به کسب‌وکارهایی نیاز دارد که دلیل به وجود آمدن آنها و مدل تجاری‌شان مشخص بوده و دارای مقیاس‌هایی باشند که مشخص می‌کند چه زمانی نیاز به اصلاح دارند. ما به سازمان‌هایی نیاز داریم که پیشرفت مداوم را در مسیری قابل پیش‌بینی مدیریت کنند.»

دنیای اقتصاد//